Como surgiu a Logística .

A LOGÍSTICA existe desde os tempos mais antigos. Na preparação das guerras, líderes militares desde os tempos bíblicos, já se utilizavam da logística. As guerras eram longas e nem sempre ocorriam próximo de onde estavam as pessoas. Por isso, eram necessários grandes deslocamentos de um lugar para outro, além de exigir que as tropas carregassem tudo o que iriam necessitar.

Para fazer chegar carros de guerra, grandes grupos de soldados e transportar armamentos pesados aos locais de combate, era necessária uma ORGANIZAÇÃO LOGÍSTICA das mais fantásticas. Envolvia a preparação dos soldados, o transporte, a armazenagem e a distribuição de alimentos, munição e armas, entre outras atividades.

Durante muitos séculos, a Logística esteve associada apenas à atividade militar.

Por ocasião da Segunda Guerra Mundial, contando com uma tecnologia mais avançada, a logística acabou por abranger outros ramos da administração militar. Assim, a ela foram incorporados os civis, transferindo a eles os conhecimentos e a experiência militar.

Podemos dizer que a logística trata do planejamento, organização, controle e realização de outras tarefas associadas à armazenagem, transporte e distribuição de bens e serviços.

A evolução da logística

Antes da década de 50, as empresas executavam, normalmente, a atividade logística de maneira puramente funcional. Não existia nenhum conceito ou uma teoria de logística integrada.

A falta de atenção pode ser atribuída primeiramente ao alto crescimento da computação e em segundo lugar, o baixo interesse de investimento na área tão desconhecida.

Objetivo da Logística

É tornar disponíveis produtos e serviços no local onde são necessários, no momento que são desejados, atendendo o cliente com maior satisfação possível.

A Logística nunca para

A Logística nunca pára! Está ocorrendo em todo o mundo, 24 horas por dia, sete dias por semana, durante 52 semanas por ano. Poucas áreas de operações envolvem a complexidade ou abrangem o escopo geográfico característicos da logística.

O que envolve a logística

A logística envolve a integração de informações, transportes, estoques, armazenamento, manuseio de materiais e embalagens. Todas as áreas que envolvem o trabalho logístico oferecem ampla variedade de tarefas estimulantes.

A responsabilidade da Logística Operacional

Está diretamente relacionada com a disponibilidade de matérias-primas, produtos semi-acabados e estoque de produtos acabados, no local onde são requisitados, ao menor custo possível.

Fonte: Site da Logística

Transporte e armazenagem são principais gargalos para competitividade logística no Brasil

Condomínios logísticos localizados em regiões metropolitanas são apontados pelos empresários como uma solução para o problema; A conclusão é de uma pesquisa da Fundação Dom Cabral Os maiores custos logísticos no país estão relacionados ao transporte de longa distância (38%), curta distância (16%) e armazenagem (18%). Os dados foram divulgados em uma pesquisa da Fundação Dom Cabral que avaliou as despesas com logística em relação à receita de 126 empresas brasileiras em 2012. Em alguns setores, como o de bens de consumo, os gastos afetam diretamente o preço final dos produtos. Fatores estruturais, como dificuldade de acesso e distribuição nas regiões metropolitanas, além de estradas em más condições, reduzem a competitividade logística no Brasil, revela a pesquisa. Por isso, a localização dos centros de distribuição é um fator muito importante quando se pensa em resolver os gargalos logísticos no país. Uma das soluções apontadas pelos empresários seria a maior oferta de plataformas de armazenagem nas regiões metropolitanas. Centros de distribuição localizados em regiões metropolitanas e próximos a importantes rodovias permitem que as empresas se desloquem mais facilmente e dispensem menos tempo e custos com transporte de longa e curta distância, explica Rodrigo Demeterco, presidente da Capital Realty, empresa paranaense especializada  na implantação de condomínios  logísticos. Quando se pensa no local de armazenagem, os condomínios logísticos são vistos como uma solução de terceirização que gera economia e aumenta a eficiência. Percebemos uma transição de um modelo em que as empresas possuem armazéns próprios para outro, no qual cada vez mais se busca espaços compartilhados para instalar as operações. A relação custo-benefício é o que mais atrai empresas para centros logísticos, explica Rodrigo. Os custos de portaria, segurança e manutenção de áreas comuns, por exemplo, são compartilhados entre os condôminos. A Capital Realty é líder de mercado de condomínios logísticos na região sul e, em 2013, irá entregar dois novos empreendimentos - o Mega Centro Logístico Curitiba e o Mega Intermodal Canoas, nas regiões metropolitanas de Curitiba e Porto Alegre respectivamente. Os investimentos de cerca de 300 milhões de reais nesses novos empreendimentos vem num momento em que a região Sul carece de espaços com padrão A de qualidade como os que a Capital Realty oferece. Comparação de custos O custo logístico brasileiro chega a aproximadamente 12% do PIB, o que representa uma perda de US$ 83,2 bilhões por ano, conclui a Fundação Dom Cabral. O valor é em comparação com os Estados Unidos, onde o custo logístico é de 8% do PIB. Apesar dos dois países terem dimensões continentais, nos EUA as indústrias  e varejo são mais pulverizadas pelo território, o que, além de outros fatores, ajuda a reduzir os gastos. “No Brasil, muitos operadores possuem centros de distribuição em São Paulo e, a partir daí, atendem outros estados. É preciso descentralizar as operações para atender melhor e mais rapidamente mercados que são cada vez mais importantes, como as regiões Sul e Nordeste”, explica Rodrigo. Fonte : Logística Descomplicada

Conhecer logística é boa opção para obter emprego

Qualificação constitui exigência das empresas

Logística tornou-se um dos termos mais citados nesses tempos de integração comercial e globalização econômica. Lembrada, mas pouco conhecida pelas pessoas comuns, a palavra embute em si conceitos capazes de determinar a capacidade de uma empresa ou prestador de serviço de atender a uma das mais competitivas atividades do mundo atual. 

Na definição difundida pelo Sebrae-SP, logística "é o processo de planejar, executar e controlar eficientemente, a custo correto, o transporte, movimentação e armazenagem de produtos dentro e fora das empresas, garantindo a integridade e os prazos de entrega dos produtos aos usuários e clientes". Portanto um importante nicho para o desenvolvimento de competências e habilidades que interferem em todos os patamares do mercado. E que exige profissionais habilitados, soluções dinâmicas, e processos lógicos em condições de atenderem ao abastecimento de produtos e serviços.

Toda essa complexidade pode ser melhor entendida com a ajuda de atualizados cursos de qualificação. Entre outros motivos porque a logística está a demandar crescentes quantitativos de trabalho especializado e abre um expressivo campo de emprego em todo o Brasil.

Visão Sistêmica da Cadeia Logística

Certamente é um grande equívoco a análise isolada dos parâmetros específicos da Distribuição e Transporte, sem levar em consideração o processo no qual estão inseridos a interdependência que há entre eles.

Daí a importância da “Visão Sistêmica da Cadeia Logística”, quando da análise de qualquer dos seus elementos.

Logística deve ser vista como um processo abrangente que integra o fluxo de materiais e informações, desde a fase de projeto e planejamento de um produto, desenvolvimento de fornecedores, recebimento de matérias-primas e componentes, produção, armazenagem, distribuição e transporte, de forma a atender as necessidades do cliente.

O ciclo descrito na figura acima pode ser apenas um dos níveis da cadeia de abastecimento (Supply Chain). Por exemplo: um fabricante de componentes compra matéria-prima e a usina para vender para uma indústria de auto-peças que, por sua vez, a venderá para uma montadora de veículos, devendo-se ainda considerar a coleta e a reciclagem de sucata gerada nas diversas operações.

Se, por um lado, é importante a visão sistêmica, como comentado acima, por outro é necessário o estudo individual de cada um dos elementos da Cadeia Logística, suas características, inter-relações, custos e a forma como são agrupados, como descrito sucintamente a seguir:

LOGÍSTICA DE SUPRIMENTOS

Caracteriza o início da cadeia Logística e tem como elementos: desenvolvimento, especificação, e projeto do produto, previsão de demanda, planejamento das necessidades de novas fontes de fornecimento, compras, recebimento, estocagem de matérias-primas e componentes e seus respectivos controles.

LOGÍSTICA DE PRODUÇÃO

Tem início com o planejamento, programação e controle da produção (PPCP – que recebe matérias-primas e componentes do estoque e envia para a produção, manuseio e transporte interno e estoques em processo). Inclui, em alguns casos, o DRP – Planejamento dos Recursos da Distribuição.

LOGÍSTICA DE ARMAZENAGEM

Recebe os fluxos da produção e providencia a estocagem de produtos acabados, embalagem (unitização) e processo de pedidos.

LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO E TRANSPORTE

Efetua o planejamento da distribuição (Centro de Distribuição Central e Regional, depósito local, atacadista, varejista, revendedor, loja, representante, etc) a partir dos pedidos, define as modalidades (rodoviário, ferroviário, aéreo, marítimo e fluvial) e rotas (com utilização de roteirizadores) de transporte (próprio ou de terceiros), sendo responsável desde a expedição, a partir da retirada dos estoques, até a entrega ao cliente final (consumidor)

Além do fluxo de materiais visto acima, outro elemento importante da logística é o fluxo de informações, o qual deve ser muito bem administrado, contando atualmente com ferramentas muito importantes: O Eletronic Data Interchange – EDI e a Internet, utilizados para comunicação entre empresas, computador a computador e o Warehouse Management System – WMS, que é um software para gerenciamento de estoque, espaço, equipamentos e mão-de-obra, na produção, armazéns e centros de distribuição.

Além dos custos visíveis a partir dos elementos descritos acima, todas as vezes que forem citados os almoxarifados, estoques em processo, armazém de produtos acabados, centros de distribuição, produtos consignados em poder de cliente, etc., deve-se acrescentar os custos relativos a inventário, seguros, área, etc.

Outro custo importante no contexto é o relativo às vendas perdidas.

Finalmente podemos definir que os custos logísticos de todos os elementos da Cadeia Logística, inclusive os relativos à administração do fluxo de informações.

Entretanto, conforme descrito, como todos os elementos da Cadeia logística estão inter-relacionados, a alteração (aumento ou redução), de qualquer um deste pode alterar os demais. Por exemplo:

- O custo com o desenvolvimento de produto, cujas dimensões sejam modulares (em relação a paletes, veículos de transporte, etc), e o custo de uma embalagem adequada serão absorvidos pela economia gerada no manuseio e transporte (estocagem, ocupação e tempo de carga e descarga do veículo)

- O investimento em unitização e equipamentos de carga e descarga será absorvido pela economia de manuseio e tempo de carga e descarga do veículo de transporte.

A partir do reconhecimento da inter-relação entre os elementos da Cadeia Logística e dos exemplos citados acima vamos introduzir o conceito de “trade-off”, ou compensação logística, ou seja, quando houver modificação de qualquer um dos elementos e que acarrete alteração de custo deste, é importante avaliar os demais que possam ter sido influenciados e efetuar a soma de custo de todos os elementos, antes e depois da alteração, servindo como ferramenta de apoio à decisão e facilitando o julgamento de qual será a alternativa mais adequada.

A partir do exposto até aqui podemos citar algumas características de “Distribuição e Transporte”, agora sim, com a clara visão de como poderão ser avaliados sob o contexto da Visão Sistêmica da Cadeia Logística.

A globalização e o foco na redução de custos intensificaram a necessidade de intercâmbio entre unidades de uma mesma empresa, fornecedores e clientes, implicando em um grande aumento de fluxo de materiais. Daí o destaque que a Logística de Distribuição e Transporte ocupa atualmente.

Distribuição Física é um conjunto das operações associadas à transferência de materiais e produtos, desde a produção até o local designado, normalmente pelo cliente, inclusive os fluxos de informação.

Outro fator importante é o planejamento adequado dos “Canais de Distribuição” (Centro de Distribuição Central e Regional, depósito local, atacadista, varejista, revendedor, loja, representante, etc.) que interferem no tempo de entrega dos produtos, nos custos de manuseio e armazenagem e de vendas perdidas.

Alguns fatores têm interferido na avaliação e escolha dos “Canais de Distribuição. Por exemplo: a implantação do conceito de “Just-in-Time”, gerando a necessidade de entregas fracionadas e freqüentes, com o objetivo de reduzir os inventários.

Algumas novas modalidades de distribuição estão sendo utilizadas pelas montadoras automobilísticas, e que também interferem nos processos de distribuição: abastecimento por terceiros direto na linha de montagem (line-feeding), coleta seletiva (milk-run), transbordo direto (cross-docking), fornecedores de componentes entregam nos fabricantes de conjuntos maiores, que por sua vez entregam o sistema completo (sistemistas); fabricantes de grandes conjuntos ou sistemas entregam e montam no produto do cliente (moduleiros); utilização de caixas padronizadas (beans) que são entregues direto na linha de montagem, etc.

O Brasil devido a necessidade de crescer rapidamente estruturou seu modelo baseado no transporte rodoviário, ficando os demais em segundo plano.

No caso específico do comércio exterior, o normal é a utilização do denominado transporte multimodal. Por exemplo, um exportador deve projetar seu produto de forma que este, ou seus componentes possam ser unitizados em paletes cujas dimensões sejam submúltiplos de um contêiner, que será transportado por rodovia e/ou ferrovia até um porto para ser carregado em um navio e, de maneira inversa, será transportada no país de destino.

Com os crescentes desafios em busca de competitividade, a necessidade de concentrar esforços nas atividades principais tem levado muitas empresas à terceirização das atividades que não agregam valor e, entre elas, estão alguns elementos da Cadeia Logística.

Em paralelo está havendo uma sensível evolução na qualidade dos serviços de movimentação e armazenagem, e transporte já existindo empresas aptas a assumir toda a logística da empresa.

No caso do comercio internacional, é comum a terceirização de todos os serviços para Operadores de Transporte Multimodal credenciados, tanto no Brasil, quanto no exterior.

Fonte: Central de Logística

Nova lei dos portos vai impulsionar exportações

Após anos de tratativas entre trabalhadores, governo federal, ministério público, federações representativas dos trabalhadores portuários, centrais sindicais e inúmeras discussões acaloradas na Câmara dos Deputados, foi promulgada a Lei 12.815/2013, a Nova Lei dos Portos, novo marco regulatório do setor portuário que tem como grande desafio alavancar os investimentos privados no setor.

Modernizar toda a infraestrutura portuária e gerar um grande impulso econômico no Brasil é a meta para retomada do setor. Os investimentos do governo brasileiro nos últimos anos foram concentrados em energia elétrica, telecomunicações e transporte rodoviário, sendo que os portos, tendo em vista os baixos investimentos, tiveram sua estrutura deteriorada e a redução da capacidade de exportação. Em contrapartida o crescimento do agronegócio, com exportação recorde em 2012, evidenciou a urgência de pacotes de investimento do governo nos transportes, principalmente no setor portuário, para dar vazão às exportações objetivando maior desenvolvimento econômico do país.

Mudanças significativas na nova lei merecem destaque, dentre elas a contratação de trabalhadores portuários mediante vínculo empregatício pelos terminais portuários privativos, sem a obrigatoriedade de o trabalhador ser registrado junto ao Órgão Gestor de Mão de Obra (destinado a administrar o fornecimento da mão de obra portuária); investimento na capacitação e na multifuncionalidade do trabalhador portuário; maior proteção social aos trabalhadores por meio de medidas como a aposentadoria especial; renda mínima, conforme previsão da Convenção 137 da Organização Internacional do Trabalho (OIT) e a concessão de benefício assistencial aos trabalhadores portuários avulsos com mais de 60 anos.

Segundo a nova lei, o trabalho portuário poderá ser exercido sob duplicidade de regimes de prestação de serviço, trabalho avulso ou contratação mediante vínculo empregatício por prazo indeterminado. O operador portuário localizado na área do porto público que se utiliza da mão de obra de trabalhador avulso, caso opte pela contratação de trabalhadores mediante vínculo, é obrigado a ofertar as vagas aos trabalhadores avulsos registrados junto ao Órgão Gestor de Mão de Obra.

A tendência, entretanto, é o trabalhador portuário não aceitar as vagas oferecidas com o intuito de proteger a classe dos avulsos, já que o trabalho com carteira assinada para os sindicatos portuários poderia enfraquecer a classe, diminuir a demanda de trabalho e tirar a liberdade do trabalhador avulso de se candidatar ao trabalho nos dias e horários a seu critério.

A nova lei também trouxe a inovação de autorizar apenas aos terminais privados a contratação de trabalhadores com registro livremente no mercado de trabalho, sem necessidade de estes serem registrados junto ao Órgão Gestor de Mão de Obra ou de se utilizarem da mão de obra do trabalhador avulso, a qual é muito mais dispendiosa, além de poderem movimentar cargas próprias e de terceiros, o que era vedado pela lei anterior.

Tais mudanças devem certamente aumentar a competitividade no setor com a redução do preço da movimentação de carga, e implicam diretamente junto aos terminais públicos, que estão sob a jurisdição da autoridade portuária, mas que tiveram privatizadas suas operações pela lei anterior e são obrigados a se utilizar da mão de obra avulsa, que é consideravelmente mais dispendiosa, o que eleva o preço da movimentação de mercadorias.

Outra previsão da nova lei busca a qualificação do trabalhador portuário criando regras para sua formação profissional, com a implementação da chamada multifuncionalidade do trabalhador, como já ocorre nos mais modernos portos da Europa, onde o trabalhador é habilitado para exercer todas as funções compreendidas pelo trabalho portuário, e não apenas uma específica, aumentando assim a oportunidade de emprego.

Por fim, vale destacar que a nova Lei dos Portos indica um aumento da competitividade no setor portuário, o que vai impulsionar as exportações e o desenvolvimento da economia. Tanto que já estão previstas as construções de 62 novos terminais portuários, com investimentos no importe de 5 bilhões de reais e ampliação da capacidade portuária em torno de 40 milhões de toneladas por ano.

 Fonte: IBRALOG

Por que utilizar um software WMS?

Esta pergunta entra em cena sempre que uma empresa ou entidade está em situação difícil na gestão dos seus estoques no armazém. O WMS certamente vai conseguir resolver o problema, mas, por que as empresas sempre deixam o problema chegar ao limite para então decidir utilizar um software WMS?   Veremos a seguir.

Primeiro é necessário esclarecer o significado da sigla. O WMS - Warehouse Management System, significa Sistema de Gerenciamento de Armazém. O software assume o total controle do armazém desde a chegada do material, passando pelo armazenamento até o fim do seu ciclo dentro do armazém no setor de expedição.

Os armazéns sem WMS, dia a dia vão evoluindo e aumentando o número de operações realizadas ao mesmo tempo pela equipe. O conhecimento de cada uma das pessoas que vive o armazém é parte de uma teia informal a qual podemos denominar de WMS Mental. Cada pessoa tem um pouco do conhecimento do armazém e a soma dos conhecimentos faz o armazém operar. Os problemas afloram quando esta teia começa a funcionar mal devido a falta de informações, de organização, de compromisso, de planejamento e acima de tudo, falta de ORDEM. Um armazém muito movimentado e utilizando a teia mental certamente caminha para o caos. O estrangulamento acontece em algum momento, e em seguida esses momentos se repetem até que o armazém praticamente para.

Um WMS tem como objetivos principais reduzir o tempo de todos os movimentos do armazém, estabelecer a Ordem, planejar os recursos, evitar perdas de lotes de materiais, eliminar o ruído de comunicação, reduzir o custo operacional e dar ao cliente final maior confiabilidade no serviço prestado.

O principal fator condicionador para o retardo na decisão de uso do WMS é a falta de dados estatísticos sobre a operação do armazém e a falta de conhecimento sobre as vantagens de uso do WMS. Quanto mais cedo se mede os números da operação mais cedo se chega à conclusão de necessidade da mudança.

Cabe então a todos os envolvidos com o armazém colaborar para que as informações cheguem o quanto antes aos gestores, e o mais importante, íntegras e confiáveis, evitando assim a insegurança no momento da decisão.

Fonte: Site da Logística

Giro de Estoque

Um Indicador da Qualidade do Estoque

Nem sempre é fácil acompanhar o funcionamento de um estoque. Para se fazer uma boa gestão, é preciso se ter um bom indicador, o Giro de Estoque é um deles.

  
Giro de Estoque é um tipo de indicador que demonstra o desempenho de um Estoque. O Giro de Estoque serve para medir, de uma forma padronizada, a qualidade de um estoque. O indicador de giro de estoque pode ser aplicado a qualquer tipo de estoque, independente da sua complexidade ou tamanho.

O resultado apresentado pelo giro de estoque, representa a quantidade de vezes que cada um dos itens, foi renovado dentro de um determinado período. Dizer que o giro de um estoque foi 1, durante um mês, significa dizer que tudo que tinha no estoque foi vendido e o estoque foi reposto por produtos novos. O cálculo do giro de estoque é bastante simples, durante um determinado período, somamos tudo o que foi vendido, então, divide pela média de estoque, assim, se tivermos em média um estoque de 2 mil bicicletas, vendemos mil e compramos outras mil, tivemos um giro de 0,5; isto é, metade do estoque foi renovada. O resultado final do giro de estoque, deve ser interpretado caso a caso, porém, de uma forma geral, podemos dizer que quanto maior for o giro, melhor.

Vamos a um exemplo:

Imagine um estoque de bebidas, com um único tipo de bebida. Vamos supor que no início do mês, tenhamos 10 garrafas em estoque.

Durante alguns dias, 5 garrafas foram vendidas.

Notando a diminuição do nível de estoque, o Fornecedor foi acionado e foram compradas mais 10 garrafas.

O mês continuou e mais 5 garrafas foram vendidas, totalizando 10 vendas no mês.

Dessa forma, o mês terminou com 10 garrafas no estoque. Como o mês iniciou com 10 garrafas e terminou com 10 garrafas, podemos dizer que a média de estoque neste mês foi de 10 garrafas.

Sendo assim, podemos calcular o Giro de Estoque como sendo o total de vendas dividido pela média de estoque, isto é, 10 dividido por 10, que é igual a 1. Nesse caso, o Giro de Estoque igual a 1 significa que todos os produtos foram renovados 1 vez durante o mês. Se o número fosse menor do que 1, teríamos uma indicação de que alguns dos produtos que iniciaram o mês na prateleira, ainda estão lá.

Vamos então prosseguir para outro exemplo:

Consideremos o mesmo estoque, iniciando o mês com as mesmas 10 garrafas.

Passados alguns dias, 5 garrafas foram vendidas.

Para cobrir o estoque, outras 10 foram compradas.

As vendas continuaram e mais 5 garrafas foram vendidas.

Passado o tempo, outras 10 garrafas foram comercializadas, deixando o estoque vazio.

Mais 10 garrafas foram adquiridas para reintegrar o estoque.

No final do mês, fechamos com 20 vendas, 20 compras e um estoque de 10 garrafas, exatamente como começou.

Para se calcular o novo Giro de Estoque, devemos dividir o total de vendas durante o mês pela média de estoque. Nesse caso, a venda foi de 20 garrafas, então o giro de estoque ficou 20 dividido por 10, ou seja, 2. Pode-se então dizer que o estoque se renovou 2 vezes durante o mês.

Um fator que costuma gerar dúvidas ao se calcular o giro de estoque é o cálculo da média de estoque. Nesse caso, a média de estoque é calculada pela média entre o estoque no início e no final do mês, ou simplesmente somando o estoque percebido no início com o estoque do fim do período e o resultado, se divide por 2.

Nem sempre o estoque é formado por um único tipo de produto, muitas vezes, um estoque é composto por materiais pequenos e grandes, caros e baratos, ai fica a dúvida: como calcular o giro de estoque total? Nesse caso, podemos calcular de várias formas, uma delas é ao invés de se utilizar a quantidade de produtos, utilizarem o custo total, assim, o cálculo do giro de estoque fica sendo o custo total das vendas dividido pela média do custo do estoque.

 Dentre as tantas vantagens de se ter um estoque com alto giro, podemos citar:

• O produto não envelhece na prateleira;
• Não precisa de muito espaço para armazenamento;
• O pagamento ao Fornecedor é fracionado;
• Em caso de acidente, incêndio ou roubo, perde-se menos; etc…

Fonte:Academia Platônica

                                                                                                                                                                                 

Milk Run

Um sistema para a logística dos suprimentos

 Milk run significa literalmente corrida do leite e ele deriva do processo de um transportador passar em duas ou mais fazendas sem cruzar caminho na rota, retirar o leite e, em seguida, entregá-lo a uma empresa de laticínio. Essa técnica era adotada pelos produtores de leite nos EUA e atualmente vem sendo usado na indústria automobilística. O milk run é um sistema de coletas programadas de materiais, que utiliza um único equipamento de transporte, normalmente de alguma transportadora para realizar as coletas em um ou mais fornecedores e entregar os materiais no destino final, sempre em horários pré-estabelecidos. Assim, esse sistema de coleta programada de peças permite um maior controle sobre as peças realmente necessárias e utiliza uma maior frequência de abastecimento (lotes menores) com consequente redução de estoques.

O milk run possibilita um bom ambiente para a introdução, manutenção e melhorias de administração Just-in-Time, por também ter como uma de suas características a redução de estoques em toda a cadeia de suprimentos. Seus obejetivos incluem: reduzir os custos logísticos; controlar os materiais que estão sendo transportados; reduzir os níveis de estoque; uniformizar o volume de recebimento de materiais; e agilizar o carregamento e o descarregamento. Já entre os seus benefícios podem ser citados: os embarques programados segundo a necessidade do cliente – uso de janelas de coleta com data, horário e quantidades pré-estabelecidas; os estoques reduzidos devido à pulverização de embarques; o nivelamento do fluxo diário de recebimento de materiais e redução do trânsito interno na fábrica; a otimização na utilização (capacidade volumétrica) dos equipamentos de transporte, o que reduz bastante os custos associados à movimentação de materiais; a melhoria nos serviços de manuseio de materiais, possibilitado pelo uso de embalagens padronizadas e reutilizáveis e pela maior agilidade no carregamento e descarregamento dos veículos; a redução substancial nos custos de manutenção de estoques, pois o que chega dos fornecedores pode alimentar diretamente a linha de produção; e possibilita a implementação de sistemas Just-in-Time integrado nas empresas parceiras.

Segundo os especialistas em logística, um exemplo prático de milk run na indústria automobilística é a utilização de um transportador para fazer a coleta dos suprimentos em vários fornecedores de uma região e seguir em direção á montadora. Dessa forma, evita-se utilizar um transportador ou veículo para cada fornecedor, reduzindo custos com fretes e estocando apenas o necessário. Para se obter um bom sistema de milk run fornecedores, operadores logísticos e clientes têm de estar sincronizados, possuir um bom canal de comunicação entre esses elos e cumprir com as devidas responsabilidades. Os fornecedores devem ter materiais prontos para embarcar na doca de expedição, na quantidade programada para o dia, observando os seguintes pontos antes da chegada do caminhão – embalagens padronizadas, devidamente paletizadas, etiquetadas e com a documentação emitida. Os operadores logísticos devem cumprir os tempos programados nas janelas de coleta (nos fornecedores) e janelas de entrega (nos clientes). Os clientes devem aos fornecedores todas as informações necessárias para a programação de suas fábricas – previsão da produção (por 15 semanas, por exemplo), programação da produção (três semanas, por exemplo) e o ajuste final diário. Por fim, não se pode esquecer da roteirização. Como o transporte é um dos principais personagens do sistema, é essencial o uso de bons softwares roteirizadores para a definição das melhores rotas para a coleta e entrega de materiais, de forma a reduzir a distância percorrida e o transit-time dos produtos.

O leitor precisa entender que tudo isso faz parte da cadeia de suprimentos que é a de integração dos processos de negócios desde o consumidor final até o fornecedor primário, sendo a logística parte dos processos da cadeia que liga clientes e fornecedores. Nesse sentido, surge então a expressão logística integrada ou logística empresarial como sinônimo de cadeia de suprimentos. A logística integrada contempla a logística inbound (abastecimento), a logística interna e a logística outbound (distribuição). Deve lembrar que do conceito de cadeia produtiva e de suprimentos. O termo cadeia produtiva é utilizado em geral para a determinação do conjunto de atividades de um segmento de mercado, por exemplo: cadeia produtiva da indústria farmacêutica, da indústria têxtil, da indústria cosmética, etc. A cadeia de suprimentos é parte de uma ou de várias cadeias produtivas envolvendo as estratégias e atividades de planejamento, movimentação e armazenagem de materiais desde a matéria-prima até o produto final, enquanto a cadeia produtiva refere-se à estrutura geral do segmento de mercado.

A estrutura da cadeia de suprimentos consiste de organizações com processos de negócios interligados, ou seja, processos que produzem valor para o cliente. Os componentes gerenciais da cadeia são administrados de modo integrado entre as organizações que participam da estrutura da cadeia. Os processos de negócios-chave relevantes para a gestão da cadeia de suprimentos que devem ser tratados em conjunto pelos membros da cadeia são: gestão do relacionamento com clientes; gestão do serviço ao cliente; gestão da demanda; gestão do processamento de pedidos; gestão do fluxo de produção e de operações; gestão dos fornecedores; e projeto e desenvolvimento de produtos e processos.

Fonte: Qualidade on Line 

Gestão da Cadeia de Suprimentos 

Conceitos, tendências e ideias para melhoria

A gestão da cadeia de suprimentos é um processo que consiste em gerenciar estrategicamente diferentes fluxos (de bens, serviços, finanças, informações) bem como as relações entre empresas, visando alcançar e/ou apoiar os objetivos organizacionais

O gerenciamento da cadeia de suprimentos é um conjunto de métodos que são usados para proporcionar uma melhor integração e uma melhor gestão de todos os parâmetros da rede: transportes, estoques, custos, etc. Esses parâmetros estão presentes nos fornecedores, na sua própria empresa e finalmente nos clientes. A gestão adequada da rede permite uma produção otimizada para oferecer ao cliente final o produto certo, na quantidade certa. O objetivo é, obviamente, reduzir os custos ao longo da cadeia, tendo em conta as exigências do cliente – afinal, isso é qualidade: entregar o que o cliente quer, no preço e nas condições que ele espera.

Esta gestão é por vezes difícil, especialmente para um sistema que não tenha controle sobre toda a cadeia. Por exemplo, uma empresa que terceiriza uma parcela da produção ou da logística, deixou de ter controle sobre uma parte importante do processo. É difícil também porque a demanda do cliente é desconhecida na maioria das vezes e varia substancialmente de um mês ao outro, o que implica um planejamento da produção mais complexo. Os produtos a serem fabricados também podem mudar (nova estação, moda, modelos, melhorias), o que colocará em evidência a necessidade de uma estratégia de preços e cálculos de custos de fornecimento e estoque.

O problema aparece também em produtos completamente novos, inovadores, onde os modelos prontos não podem ser aplicados e exigem, assim, novas soluções. Por exemplo, projetar uma nova fábrica na China: os produtos seriam entregues para os clientes, após a fabricação, em 6 semanas (por navios). O problema: não se considerou que ambientes salinos podem enferrujar os produtos. Embora neste caso a questão de mudar o tipo de transporte não seja colocada em discussão (pois multiplicaria o custo por 10), é preciso levar em consideração os fatores inerentes ao tipo de transporte e acondicionamento.

Vários níveis de planejamento também podem (e devem) ser considerados: estratégico, tático e operacional. Trata-se de conhecer sua própria rede de distribuição já existente com os controles de estoques sendo utilizados e de iniciar uma primeira estratégia de coordenação da entrega dos produtos, iniciada antes mesmo da fabricação dos mesmos. Além disso, devem-se utilizar os modelos de tomada de decisão baseados em programação linear e modelos de transporte, que tornam mais evidentes os custos e as interdependências entre as etapas. Passamos, por fim, para as fórmulas e cálculos complicados que um software especializado (ERP) se encarregará de gerir no dia-a-dia.

Modelo de cadeia de suprimentos

Todo modelo de gestão de cadeia de suprimentos deve incluir maneiras de melhorar a eficiência – o ganho de rendimento – das atividades seguintes:

• previsão e planejamento do equilíbrio entre oferta e demanda ;
• Localização de fornecedores de matérias-primas;
• Fabricação do produto;
• Armazenagem do produto;
• Entrega do produto;
• Devolução do produto pelo cliente, caso necessário;
• Feedback através do serviço de atendimento ao cliente e melhoria do processo, onde necessário.

Lembre-se que se você obtém informações e números sobre os processos, é mais fácil gerenciá-los. No entanto, é bom ter certeza de que os números refletem a realidade, para que as decisões da gerência sejam tomadas em função de conhecimento real do processo. Além disso, com um histórico em mãos, fica menos complexo identificar pontos frágeis, como dependência de um único fornecedor ou de um mercado.

Por onde Começar?

Veja a seguir algumas ideias para melhorar o processo de gestão da cadeia de suprimentos na sua empresa:

• Melhore a colaboração e a comunicação de seus compradores com os fornecedores, informando-os de suas intenções de modificar ou melhorar algum processo de fabricação;
• Mantenha os níveis de estoques tão baixos quanto aceitável (desde que seja seguro), utilizando um processo just-in-time ou de produção por pedidos sempre que possível. O custo de estoque é um dos principais indicadores utilizados para se analisar o desempenho logístico de uma organização;
• Se a terceirização for mais barata (considere tudo: produção, transporte e até perda de know-how), por que continuar fabricando internamente a custos elevados?
• Invista em tecnologias de comunicação, especialmente com os fornecedores, a fim de reduzir os tempos de pedido/entrega e garantir que a matéria-prima esteja sempre disponível. Assim como o custo de estoque, o tempo de atendimento ao cliente é outro indicador fundamental, pois incentiva a empresa a ter um relacionamento mais próximo com seus clientes e assim garantir um atendimento mais rápido;
• Utilize as tecnologias de informação existentes (muitas com baixo custo): comece por previsão de vendas, passe ao controle de estoques, às compras, pedidos, expedição, entrega e assim por diante – existem ferramentas computacionais e automáticas para ajudar em cada etapa do processo;
• Tome decisões de compras maiores (e estoques mais altos) e com desconto com base em planilhas e cálculos, não em pressão e intuição.

Assim, mantenha em mente que o processo de gestão da cadeia de suprimentos não é feito isoladamente: ele é uma relação entre a sua empresa e as outras com as quais você se relaciona. Toda mudança que você faça no processo de gestão de sua cadeia deve ser uma experiência compartilhada e positiva para todos que a compõem – uma verdadeira relação ganha-ganha – para que a relação de longo prazo seja benéfica para você, seus fornecedores e seus clientes.

Fonte:Logística Descomplicada

Vantagens e Desvantagens do Transporte Rodoviário

Vantagens

Ele é o mais flexível e o mais ágil no acesso às cargas, permite integrar regiões, mesmo as mais afastadas, bem como o interior dos países. Nesses casos, principalmente quando não há outros modais disponíveis.

A simplicidade do funcionamento do transporte rodoviário é o seu ponto forte, pois não apresenta qualquer dificuldade e está sempre disponível para atendimentos urgentes.

Este transporte permite às empresas exportadoras e importadoras terem flexibilidade, podendo oferecer algumas vantagens, dentre as quais:

- vendas na condição de entrega porta a porta;

- menos manuseio da carga, portanto, mais segurança já que o caminhão é lacrado no local de carregamento e aberto no local de entrega;

- rapidez na entrega da carga em curta distância;

- o transporte vai até a carga em vez de obrigar o exportador a levá-la até ele;

- a carga vai até o importador ao invés de obrigá-lo a ir retirá-la;

- possibilidade de utilização de embalagens mais simples e de menor custo.

- peça fundamental da multimodalidade e da intermodalidade.

Desvantagens

O transporte rodoviário também apresenta algumas desvantagens, dignas de serem registradas, entre as quais:

- frete mais alto do que alguns outros modais que são ou estão apresentando-se como seus concorrentes;

- a menor capacidade de carga entre todos os modais;

- custo elevado da sua infra-estrutura;

- um modal bastante poluidor do meio-ambiente;

-a quantidade excessiva de veículos ajuda a provocar congestionamentos, trazendo transtornos ao trânsito bem como a toda população, inclusive aumentando o consumo de combustíveis, agravando a situação do país que é importador líquido de petróleo;

- obriga a construção contínua de estradas, ou a sua manutenção, com recursos do poder público, ou seja, da população. Isto faz com que, além do frete visível, tenhamos também um alto frete invisível que recai sobre os contribuintes.

Fonte: Transportes e Seguros no Comércio Exterior 

Os novos desafios dos centros de distribuição

Introdução

Da atração e retenção de profissionais até o atendimento a requisitos legais, passando pela constante pressão por produtividade, a gestão de um centro de distribuição no cenário de negócios atual é um assunto cada vez mais desafiador. Qual é a real capacidade produtiva do meu centro de distribuição (CD)? E como aumentá-la, quando há falta de profissionais no mercado? Quais são os funcionários mais produtivos em cada processo?

Este artigo se propõe a abordar estas questões e a explorar o potencial da tecnologia da informação como parte da resposta.

Sobre os CDs

São raros os profissionais que, atuando no ramo de logística, nunca escutaram alguma insinuação sobre os armazéns de materiais serem um “mal necessário”. Ora, o próprio BALLOU (2004) afirma que “Para conseguir a coordenação perfeita entre o fornecimento e a demanda, a produção teria de responder instantaneamente e o transporte teria de ser perfeitamente confiável, com tempo de entrega zero. Isto não está disponível para uma empresa a custos razoáveis. Consequentemente, as empresas usam estoques para melhorar a coordenação da oferta-procura e para reduzir os custos totais.”

O mesmo BALLOU (2004) ressalta que “Uma empresa usa o espaço de estocagem por quatro razões básicas: (1) para reduzir custos de transporte e de produção, (2) para coordenar oferta e demanda, (3) para auxiliar no processo de produção, e (4) para ajudar no processo de marketing”. O que temos observado atualmente é que as empresas mais avançadas em sua gestão logística estão aumentando o foco da administração de seus CDs nos itens 3 e 4 citados por BALLOU como forma de conseguir gerar valor a partir dos seus CDs. Coaduna BANZATO (2003) ao sustentar que “Num esforço para atender ao novo desafio da armazenagem, as operações do armazém estão mudando. Os centros de distribuição assumem uma perspectiva mais ampla, o que lhes permite enxergar que o cliente é uma pessoa real e que exige cada vez mais qualidade nos serviços prestados.”

E na sua empresa, o CD é um problema ou é uma peça-chave da estratégia corporativa?

Mas se a necessidade de manter estoques leva as empresas a criar armazéns e/ou centros de distribuição, desejados ou não, resta o fato de que estes precisam ser administrados da melhor forma possível. E isto passa por adicionar serviços de valor agregado que melhorem o atendimento ao cliente, reduzam custos e, assim, transformem os CDs de centro de custo em pilar de sustentação da estratégia empresarial.

A questão da mão de obra

Um assunto recorrente é a falta de mão de obra para trabalhar nos armazéns, tanto no nível operacional quanto em funções especializadas.

De um lado, o constante crescimento econômico do País gera, pelo consequente crescimento das empresas, um natural aumento na demanda por mão de obra. Já por outro lado, o aumento da escolarização dos profissionais e a própria oferta mais diversificada de opções de trabalho estão dificultando o processo de contratação e retenção de pessoas para as funções operacionais, o que é preocupante e, muitas vezes, oneroso.

A gestão da mão de obra vem se tornando uma das grandes dificuldades no seu dia a dia?

Desta feita, as empresas estão se defrontando com o desafio de atrair e reter bons profissionais, sem sobrecarregar seus custos operacionais. E cabe realçar aqui a importância do “reter” nesta equação. Sabemos que todo novo operador apresenta uma curva de aprendizado, baixa produtividade e maior chance de erros no período de treinamento e adaptação à nova empresa, de tal forma que a rotatividade, se elevada, tem impactos importantes nos custos da empresa e no serviço ao cliente.

A rotatividade de pessoas tem afetado a produtividade e o desempenho de sua operação?

Algumas empresas têm passado a oferecer pacotes mais atrativos de salário e benefícios, com o intuito de atrair e reter profissionais. Se, por um lado, esta abordagem tem se mostrado adequada sob a ótica da gestão de pessoas, o mesmo não pode ser dito sob a ótica do cliente – afinal, é ele quem irá pagar pelo custo mais alto, e em troca de qual benefício? Assim, esta forma simplista de tratar a questão não tem se mostrado a mais eficiente, uma vez que acarreta perda de competitividade da empresa no mercado. É imperativo que a solução seja mais equilibrada, que proporcione também benefícios, e não apenas aumento de custos.

Uma solução que algumas outras empresas vêm adotando para esse dilema é a remuneração variável por produtividade, tanto como fator motivacional para reduzir a rotatividade de funcionários, quanto para incentivar o aumento da produtividade. Essa forma de remuneração se baseia no estabelecimento de metas e na mensuração de seu atingimento, de forma individual e coletiva. A busca pela fatia adicional (variável) de renda por parte dos operadores vem causar um aumento de produtividade que compensa o custo adicional gerado pela renda variável. Um típico ganha-ganha, em que a empresa se torna mais atrativa por oferecer possibilidade de renda maior – já que o trabalhador ganha com a renda ­variável e meritocrática, e o cliente, com o aumento de produtividade.

Com a remuneração variável, os trabalhadores se sentem motivados na execução de suas tarefas, visto que serão recompensados de forma justa de acordo com o seu desempenho. Esse modelo também reforça o perfil inovador e audacioso procurado pelas empresas em seus colaboradores.

Mas, embora esta forma de remuneração possa trazer ótimos resultados para a operação, há o desafio de que seja justa com todos os colaboradores, sob pena de gerar um efeito contrário ao desejado: desmotivação e baixa moral, por descrédito do sistema de remuneração variável.

O desafio é: como mensurar a produtividade nas atividades do armazém de forma justa?

Analisando o Quadro 1, por exemplo, qual operador apresenta melhor desempenho e deve ser melhor remunerado?

Embora possa parecer óbvio para alguns que o Colaborador A tenha produzido mais, aqueles que têm ou já tiveram responsabilidade pela gestão de um CD sabem que não é tão simples assim. Não é possível indicar qual dos operadores foi mais produtivo considerando somente as informações acima. É necessário avaliar a dificuldade de cada operação, o tamanho e o peso dos itens movimentados, as distâncias e eventuais restrições físicas em cada área de trabalho. O próprio formato de um material pode torná-lo mais fácil ou complexo de ser manuseado e acomodado.

Este é o grande desafio, e um requisito fundamental na remuneração variável por produtividade: ser capaz de criar metas adequadas e de mensurá-las de forma justa, gerando o efeito ganha-ganha – quanto mais o operador ganhar, mais a empresa será beneficiada.

Para chegarmos ao resultado justo na análise, é preciso identificar alguns parâmetros como área de trabalho, tipo de equipamento utilizado, peso e volume do item, distância percorrida para movimentar os produtos e características que podem dificultar o manuseio.

Segundo a HighJump Software, baseada em resultados observados em sua base de clientes, a gestão eficiente da mão de obra e o uso de remuneração variável trazem aumento de produtividade em torno de 45% para as empresas.

Para poder mensurar essa produtividade com mais precisão e maior justiça, é preciso contar com o apoio da tecnologia da informação, e para isso já existem sistemas especializados, conhecidos como LMS (Labor Management System, na tradução, Sistema de Gerenciamento de Mão de Obra).

De acordo com DESTRO (2011), a adoção de sistemas para Gerenciamento de Mão de Obra “proporciona uma melhora significativa no desempenho operacional, pois permite uma padronização dos melhores métodos para execução das atividades e incentiva o melhor aproveitamento do tempo real de utilização da mão de obra para realização de tarefas, além de permitir definir a alocação da pessoa certa, na atividade certa, no momento certo. Isto significa produzir mais com menos”.

O nível de precisão e de detalhes com que estas ferramentas são capazes de coletar e processar os dados do turno de trabalho de cada funcionário é bastante alto, tornando possível a obtenção dos resultados mencionados. A título ilustrativo, a Figura 1 mostra as atividades executadas por um operador desde o registro do ponto no início do turno (clock in), passando pela execução de cada atividade, tempos de parada e tempos perdidos (ociosos) até o registro de saída (clock out).

Com esse tipo de ferramenta, é ­possível mensurar o desempenho de cada operador, identificar os tempos ociosos, realizar comparativos entre eles de forma justa, ­realizando análises e tomando ações que permitam aumentar a produtividade e melhorar a performance do armazém. Afinal, nos CDs também é válida a famosa máxima da administração: se você não pode medir, não pode gerenciar.

Fonte: Tecnologística Online