CASE
UNILEVER
OTIMIZA ESTOQUES COM PLANEJAMENTO E LOGÍSTICA DE MATERIAIS
Objetivo do projeto foi garantir o balanceamento entre
confiabilidade e custos nos estoques da planta de detergente de pó no interior
de São Paulo.
Reduzir o nível de
inventário na cadeia de abastecimento sem interferir na confiabilidade dos
serviços logísticos e tampouco estourar custos: esses foram os desafios do
projeto iniciado pela Unilever em 2001 na planta dedicada à fabricação de
detergente de pó, situada na cidade de Indaiatuba (SP). “Baixar custos, diminuir
estoques e aumentar níveis de confiabilidade são ações antagônicas, então foi
necessário resolver estas questões que, em logística, não se conversam”,
explica Marcelo Scarcelli, gerente de Planejamento Estratégico da Unilever.
A multinacional de
origem holandesa é um dos principais fornecedores de bens de consumo das
cadeias de varejo do Brasil, operando aqui nos segmentos de Higiene Pessoal,
Limpeza Doméstica e Alimentos – o projeto, no entanto, concentrou-se no
gerenciamento da logística dos processos inbound e de estoques da maior planta
de detergente em pó do mundo, cuja produção chega a duas mil toneladas/dia.
Fazia parte do
cenário do desafio a garantia do suprimento de todas as matérias-primas (cerca
de 100 SKUs) daquele site e a monitoração dos desvios, em conjunto com a
previsão de situações de desbalanceamento e de riscos à cadeia – sem esquecer,
é claro, da programação, do call off e do monitoramento dos níveis de serviços
dos fornecedores e prestadores de serviços participantes da supply chain.
Para atingir os
resultados previstos no novo paradigma, o modelo logístico deveria proporcionar
o melhor balanceamento entre os pilares que afetam a cadeia de suprimentos. O
projeto e a sua evolução foram então estruturados em sete grandes frentes de
inovação, das quais três merecem destaque: o transporte, o planejamento e o
monitoramento.
Otimização no transporte
A redução dos custos
e o aumento da confiabilidade nos transportes foram alcançados com a
customização dos equipamentos, por meio da expansão de suas capacidades. A
opção pelo uso de silos tritrem para o transporte de granéis sólidos, as
operações D&H para otimizar os cavalos mecânicos rodoviários, as suspensões
pneumáticas ativas facilitando o tempo de desengate e, finalmente, a escolha de
rodotrens para transportar granéis líquidos fazem parte do quadro de soluções
adotadas.
“A questão do
transporte foi endereçada por meio da produtividade, com a ampliação das
capacidades dos veículos. Saímos de veículos biarticulados para triarticulados,
que carregam até 51 t contra 37 t anteriormente, o que resultou em uma grande
diluição dos custos”, explica Scarcelli. “Sabíamos que, ao fazer a elevação da
capacidade transportada, haveria um aumento dos custos variáveis, como o
consumo de combustível – mas continuaríamos com um motorista, um cavalo
mecânico e um sistema de monitoramento. No final, a diluição de custos fixos
foi muito agressiva”. Hoje, o resultado é um custo menor na ordem de 15% em
R$/tonelada na rota Santos-Indaiatuba, em consequência da alta produtividade
dos veículos.
Ainda no novo modelo
adotado para o transporte dos granéis, a Unilever passou a adotar as operações
do tipo D&H (drop and hook), nas quais os cavalos mecânicos são separados
das carrocerias dos caminhões. Para aumentar a eficácia logística, explica o
executivo, a multinacional passou a utilizar as peças mais caras dos
equipamentos com maior frequência e adotou uma gestão de estoque sobre rodas.
“Para um tritem aguentar 51 t de cargas, fora o material do próprio
equipamento, é necessário um cavalo mecânico potente, cujo valor é muito alto”,
exemplifica Scarcelli. “A medida tomada então foi colocar esses cavalos para
rodarem mais”.
Os cavalos mecânicos
chegam a Indaiatuba, provenientes de Santos, descarregam e descem então
(vazios) para o litoral paulista, para que tragam outra composição de tritem;
enquanto isso, dentro da fábrica de detergente de pó, outro cavalo de menor
valor fica responsável por manobrar os implementos até as docas de descarga.
Outro desafio do
projeto era inovar em um processo visto como “comoditizado” durante muitos
anos. Em qualquer país, explica Scarcelli, o transporte de granéis significava
transferir grandes volumes de baixo valor desde um ponto até outro, em
caminhões de quaisquer configurações e utilizando sistemas de controle comuns.
No caso do Brasil, a logística de cargas a granel sempre esteve relacionada aos
setores agrícola e de minérios, e nunca se exigiu sofisticação para executar
tais operações – pelo fato do país ser muito competitivo no segmento, continua
o executivo, a logística boa ou má não causava efeitos graves.
“Nunca se deu muita
atenção a esta questão no Brasil; porém, quando a componente logística começou
a afetar os custos dos materiais, chegou a hora de mudar este processo
comoditizado para um modelo de alta produtividade e controle, a fim de diminuir
os custos da operação”, afirma o gerente.
Planejamento e monitoramento
No campo do
planejamento, a multinacional passou por uma mudança nas formas de pensar os
negócios com a abertura gradual para o operador logístico, a Tegma, das
informações de seus planos de produção. “Fala-se atualmente muito em dividir os
dados com o operador logístico, de gestão compartilhada; ao chegar a hora H, no
entanto, aparece aquela conversa de alguns dados serem estratégicos. Como é
possível uma gestão efetiva sem dividir com o parceiro as informações?”,
pergunta o executivo. O processo de transferência dos serviços logísticos foi
executado passo a passo. Para atingir as metas traçadas com esta migração dos
serviços, foi necessária a adaptação não somente da multinacional, mas também
dos fornecedores, para aprenderem a trabalhar com o novo modelo – afinal, eles
começaram a falar diretamente com a Tegma. “A equipe da Unilever passou a focar
na função estratégica de planejamento, em seu core-business, e o dia-a-dia
ficou a cargo do operador logístico”, resume Scarcelli.
Finalmente, a
terceira frente do projeto foi o monitoramento 24 horas, para controle dos
volumes e fluxos, além dos gargalos operacionais. Construiu-se um modelo em
cima da produtividade dos veículos, não somente voltado para as cargas, mas
também para o número de viagens. “Quando não se tem efetivamente um
rastreamento que garanta o cumprimento dessas premissas, o índice de
produtividade por veículo cai e coloca-se em cheque o modelo”, ressalva o
gerente.
Definição dos papéis
A implementação de um
projeto em tais dimensões envolveu a participação de profissionais da Unilever
provenientes das áreas de Transporte, Fiscal, de Compra de Serviços Logísticos
e de Planejamento, a última responsável pelo início do projeto; no momento de
estabelecer o plano do projeto, foi formado um time de trabalho composto de
representantes dos diversos departamentos.
Cada área teve seu
papel definido desde o início da revisão dos processos – essa segmentação
garantiu, nas palavras de Scarcelli, a implementação do projeto com
tranquilidade. “Se não tivéssemos feito uma estruturação com fases definidas,
papéis claros e objetivos especificados, acabaríamos por esbarrar em diversos
empecilhos que dificultariam a implantação do projeto”, afirma Scarcelli,
lembrando ainda que um comitê formado pelas diretorias de Planejamento, Compras
e Industrial toma as decisões desse e de qualquer projeto que envolva operações
logísticas.
Resultados e próximos passos
Os resultados obtidos
chamam a atenção ao se verificarem os aumentos na produtividade por veículo e
nas reduções dos estoques. No primeiro caso, um exemplo foi o ganho alcançado
no transporte do sulfato de sódio no trecho entre as cidades de Santos e
Indaiatuba. Em 2001, carretas-silo com capacidade de 27 t eram responsáveis
pela operação nesse trecho; já em 2007, as utilizações de tritrens e
rodotrens-silo (capacidade para 51 t e sistema D&H) conseguiram atingir um
volume transportado 264% maior em comparação ao modelo anterior.
Em relação ao nível
de serviços, o grau de OTIF cresceu mais de dez pontos de 2001 para 2008, um
índice altamente satisfatório quando se lembra de o fato da operação ser
“nervosa”, com baixos estoques; ainda falando do mesmo tema, Scarcelli lembra
que a fábrica conseguiu dentro do período de sete anos praticamente dobrar a
sua produção e manter os mesmos parâmetros de inventário. “Transformamos o
paradoxo de que os bons serviços são somente alcançados com altos estoques”,
explica ele.
A fim de melhorar os resultados, a Unilever
investirá em 2009 os seus esforços em duas frentes: a primeira é relacionada a
estoques, por conta das pressões de caixa, que exigirão operações mais ágeis; a
segunda refere-se aos serviços para o cliente final, para responder rapidamente
às mudanças de demanda. A ampliação do escopo de atuação do operador logístico
também está em discussão na multinacional, além do modelo logístico futuro.
Fonte,
http://www.portalsupplychain.com.br/
Enviado
por Bruno Sérgio de Souza
Gestor
de Produção Industrial, Pós Graduado em Engenharia de Processos e MBA em
Administração de Projetos – Consultor de Produção e Logística
